Die heutige Arbeitswelt zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmen zusätzlich zum Tagesgeschäft beständigem Veränderungsdruck ausgesetzt sind und daher stets zusätzlich zur Linientätigkeit mit Projektarbeit beschäftigt sind. Da ich seit 1982 im Projektgeschäft tätig bin, möchte ich den Projektbereich beleuchten und meine reichhaltigen Erfahrungen reflektieren. Der Fokus liegt dabei auf den virtuellen Teams.
Der Begriff virtuelles Team vermittelt auf den ersten Blick den Eindruck schuftender Avatare. Dies ist jedoch keineswegs der Fall, es handelt sich um „echte“ Menschen, die zusammen arbeiten. Unter virtuellen Teams versteht man Teams, die über regionale, nationale und kulturelle Grenzen sowie unterschiedliche Unternehmen oder Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten. Die Tätigkeiten werden somit standortübergreifend und interdisziplinär durchgeführt. Eine Besonderheit dabei ist, dass die Kommunikation überwiegend mediengestützt, ohne nonverbale Signale, und nicht persönlich stattfindet.
Mein Fazit aus der Erfahrung nach deutlich mehr als einem halben Hundert Projekteinsätzen ist, der Projekterfolg hängt maßgeblich ab von
der nachhaltigen Unterstützung des Managements
der Nutzung einer Projektmanagementmethode
der Aufgabe angemessener Zeit und passendem Budget
dem Einsatz qualifizierter und erfahrener Projektleiter und Mitarbeitern
Die technische Teamunterstützung hat zwar nicht das Gewicht der oben genannten Erfolgsfaktoren, kann aber dennoch die Zusammenarbeit im Projekt wesentlich verbessern. Schlechte technische Unterstützung kann den Projekterfolg, bei sonst guten Rahmenbedingungen, gefährden. Deshalb sollte zusätzlich hinreichend Augenmerk auf die Auswahl IT-gestützter Werkzeuge gelegt werden.
Die technische Softwareanwendung, genannt Applikation, Werkzeug oder Tool, soll unter anderem
die erfolgreiche Bewältigung der Projektaufgabe erleichtern
eine mediengestützte Kommunikationsplattform bereitstellen
eine produktive Zusammenarbeit über zeitliche und räumliche Grenzen hinweg ermöglichen
die saubere organisatorische und prozessuale Aufstellung des virtuellen Teams unterstützen
die entstandenen Arbeitsergebnisse verwalten, dokumentieren und nutzbar machen
Dabei entwickelte sich die Ausprägung der Werkzeuge über mehrere Generationen analog zu den im Arbeitsumfeld gewohnten technischen Möglichkeiten.
In der ersten Generation (Groupware) kamen vor allem Werkzeuge zum Einsatz, die sich einzeln schon bewährt hatten, wie Telefon, Email und Kalender.
Die zweite Generation (E-Collaboration) erweiterte das Spektrum um beispielsweise Unified Communication, Dokumentenmanagement oder Online Konferenzen.
Die dritte und heute aktuelle Generation (Smart Collaboration) zeichnet sich nicht nur durch technische Weiterentwicklungen sondern insbesondere auch durch erweiterte Ansätze der Zusammenarbeit aus, geprägt durch Web X.0 und Social Media. In der Arbeit virtueller Teams schlägt sich das unter anderem durch den Einsatz von Blogs oder Wikis nieder. Wo vorher Wissen für sich behalten wurde, soll nun Wissen geteilt werden. Dies bedeutet eine nicht zu unterschätzende notwendige Änderung in der Arbeitskultur, um die daraus möglichen Mehrwerte nutzbar zu machen.
Bemerkenswert ist, dass Anbieter immer mehr Module, meist webbasierte Anwendungen zur Kommunikation und Interaktion, zusammenführen. Ziel ist es, die mediengestützte Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette „Projektarbeit virtueller Teams“ strukturiert zu unterstützen. Dabei sollen Wissen explizit und nutzbar gemacht, Komplexität reduziert sowie Raum und Zeit überbrückt werden. Damit sollen eine effizientere Zusammenarbeit, erhöhte Wirtschaftlichkeit und bessere Ergebnisse erzielt werden.
Der Funktionsumfang der Lösungen ist sehr unterschiedlich. Es hat sich jedoch gezeigt, dass sich in der Praxis einfachere Systeme wirkungsvoller einsetzen lassen und bessere Unterstützung ermöglichen als hochfunktionale Suiten. Dies liegt unter anderem daran, dass die eigentliche Projektarbeit keine Zeit lässt, sich in die integrierte Gesamtlösung einzuarbeiten. Im Gegenteil, die Anwendung muss den gängigen Benutzerstandards entsprechen und intuitiv bedienbar sein.
Meist sind in den Unternehmen bereits Systementscheidungen getroffen und die technischen Rahmenbedingungen damit auch gesetzt. Somit möchte ich auch keinen Leitfaden zur Systemauswahl an die Hand geben, sondern Funktionalitäten und Werkzeuge beleuchten. Dabei gehe ich nicht auf spezielle Produkte ein, sondern benenne allgemein Funktionsgruppen, die durch das Werkzeug abgedeckt werden.
Groupware
Die erste Generation existiert heute immer noch und hat sich zum integralen Baustein weiterer Generationen entwickelt. Meist basieren diese Lösungen auf einer Client-Server-Infrastruktur, erweitert um eine Weboberfläche zur Bedienung mit dem Browser sowie zusätzliche Services wie beispielsweise Push-Mail zur Nutzung mit mobilen Endgeräten wie Smartphones.
Die Kernfunktionalitäten von Groupware Applikationen sind die Basis für Anwendungen weiterer Generationen und bestehen, in einer Oberfläche integriert, meist aus Emailprogramm, Kalender, Kontaktverwaltung, Aufgabenverwaltung, Notizbuch.
Diese Kernfunktionalitäten sind häufig mit Erweiterungen angereichert. So wird der eigene Kalender Teil des Gruppenkalenders. Die Verbindung von Email, Kontakten und Kalender ergibt die Funktionalität der Besprechungsanfrage zur Terminkoordination. Eine Ressourcenverwaltung für Räume, Medien oder andere Wirtschafts- und Betriebsmittel kann zusätzlich integriert sein.
Die Emailfunktionalität wird ergänzt durch Funktionen für Umfragen, teilweise mit vorgegeben Antwortmöglichkeiten, um im Team schnell Entscheidungen oder Meinungen einzuholen. Sollen mehrere Personen oder ganze Teams auf bestimmte Emails, wie beispielsweise management@miwecon.de, zugreifen können, gibt es die Möglichkeit Funktionsmailboxen einzurichten.
Weiterhin bieten diese Suiten Möglichkeiten zur Aufgabenverwaltung und -planung. Dabei wird die eigene Todoliste um Funktionen erweitert, die es möglich machen, Aufgaben zu planen und diese mit Prioritäten zu bewerten, in Kategorien einzuteilen sowie die Aufgabe Mitarbeitern oder Teams zur Bearbeitung zuzuweisen. Natürlich können Termine, wann die Aufgabe erledigt sein soll, festgelegt und der Fertigstellungsgrad überwacht werden. Damit steht eine rudimentäre Funktionalität des Projektmanagements zur Verfügung.
Email ist in Projekten in der Regel das wichtigste Kommunikationsmittel. Daher bietet Groupware umfangreiche Möglichkeiten zur Organisation des Postaufkommens. Es gibt die Möglichkeit, über Regelwerke festzulegen, was beim Eintreffen einer Email geschehen soll oder, welche Aktivitäten ausgelöst werden sollen. Weiterhin kann die elektronische Post kategorisiert und farblich gekennzeichnet werden. Die meisten Suiten bieten auch die Möglichkeit der Nachverfolgung oder Wiedervorlage zu einem bestimmten Termin. Ebenso kann die erforderliche Bearbeitung einer Email mit einem Fälligkeitsdatum versehen werden.
Im Verlauf von Projekten ist regelmäßig die Pflege von Abwesenheits- und Stellvertretungen erforderlich. Dafür bietet Groupware die Möglichkeit der Freigabe von Ordnern für ausgewählte andere Nutzer. Ein Ordner kann dabei allgemein die Mailbox, der Kalender, die Notizen, die Kontakte sein. Der Ordner bleibt im Besitz des Anwenders, ein berechtigter Dritter kann nach Freigabe jedoch darauf zugreifen. Soll die Vertretung nicht nur temporär sondern regelmäßig erfolgen, kann eine Stellvertretung eingerichtet werden. Damit wird einem anderen Benutzer das Recht eingeräumt, in fremden Namen zu handeln.
Eine Abwesenheit muss nicht zwangsläufig jedem bekannt sein. Groupware bietet die Funktion des Abwesenheitsassistenten. Damit kann man dem System mitteilen, wann man nicht verfügbar ist. In diesem Fall wird jede eingehende Email automatisch beantwortet. So hat man die Möglichkeit den Absender über Wiederkehr, Stellvertretungen oder andere wichtige Projektinformationen in Kenntnis zu setzen. Parallel dazu wird die Abwesenheit im Kalender vermerkt und bei Besprechungsanfragen berücksichtigt. Damit wird eine Teilfunktionalität von Unified Communication abgedeckt.
E-Collaboration
Projektarbeit in virtuellen Teams ist oftmals erschwert durch zeitlich unterschiedliche Erreichbarkeit der Teammitglieder und das Fehlen der Information, welche Themen andere Teammitglieder gerade bearbeiten und wann sie erreichbar sind. Tools der ersten Generation waren nicht mehr ausreichend und die zweite Generation wurde entwickelt, um dieses Spannungsfeld abzumildern. Der Ansatz basiert unter anderem auf Unified Communication.
Dabei bedeutet Unified Communication eine Integration der Kommunikationslösungen in einem einheitlichen Umfeld inklusive Erweiterungen, die für virtuelle Teams notwendig sind. Die Groupware ist die Basis für die Medienintegration. Der Anwender soll bei der Verwaltung von Kommunikationsmedien und Geräten regelbasiert, je nach Kontext, entlastet werden. Ein wichtiger Parameter hierbei ist die Präsenzinformation, die detaillierte Anwesenheitsinformation.
Die Kommunikationsmedien werden mit einer Präsenzfunktion kombiniert, wie sie aus Instant Messengern bekannt ist. Damit können verschiedene Statusinformationen wie „erreichbar“, „abwesend“, „im Meeting“ mitgeteilt werden, um die Erreichbarkeit von Mitgliedern virtueller Teams zu verbessern und so Kommunikation sowie Prozesse und Abläufe zu optimieren.
Bei einem Telefonanruf kann bei „erreichbar“ das Telefon auf dem Schreibtisch klingeln, bei „abwesend“ das Mobiltelefon. Somit wird stets das vom Anwender situativ bevorzugte und verfügbare Endgerät angesprochen.
Weiterhin können granularere Informationen zu Verfügbarkeit und Stimmung mitgegeben werden. Mit dieser Kontextintegration wird versucht, Signale, die normalerweise nur in einem copräsenten Team, das sich zur gleichen Zeit am gleichen Ort befindet, aufzufangen sind, für virtuelle Teams erfass- und nutzbar zu machen. Zusätzlich können Präsenzstatus und Kontextinformation von Personen auf Gruppenebene zusammengefasst und anderen Anwendungen mitgeteilt werden.
Unterstützend für das Arbeiten in virtuellen Teams wurden die Elemente Medienintegration, Präsenzstatus und Kontextinformation durch Tools mit erweiterten Kooperationsfunktionen ergänzt. Der Ansatz dabei ist es, die Teamarbeit technisch zu unterstützen. Gängige Kooperationsfunktionen sind Online Konferenzen, Application Sharing sowie Systeme zur gemeinsamen Verwaltung von Medien und Dokumenten inklusive Überarbeitungs- und Freigabefunktionalitäten, um eine geregelte Zusammenarbeit an Dokumenten aus dem Arbeitskontext heraus sicher zu stellen.
Eine Online Konferenz ist ein webbasiertes Meeting virtueller Teams und bildet den Rahmen sowie den Ablauf ortsgebundener Sitzungen ab. Die notwendigen technischen Voraussetzungen wie Bandbreite des Netzwerkes sowie Ausstattung des Arbeitsplatzrechners mit Headset und Kamera sind heute meist gegeben. Leistet der Computer die medialen Dienste nicht, kann man sich häufig parallel zur Teilnahme mit dem Rechner als Anzeigegerät telefonisch einwählen.
Wird eine Online Konferenz einberufen, versendet der Leiter eine Besprechungsanfrage oder Email mit einem Hyperlink und gegebenenfalls einem Zugangscode zur Webkonferenz an die erforderlichen Teilnehmer. Die Anwender haben zum Zeitpunkt des Meetings die Möglichkeit, sich mit diesen Informationen an der Online Konferenz zu beteiligen.
Nach der Einwahl kann der Leiter den Teilnehmern den Blick auf seinen Computer im Rahmen eines Desktop-Sharing gestatten. Dabei kann entweder nur die Sicht freigegeben werden oder auch Tastatur und Maus zur Fernbedienung durch einen anderen Konferenzteilnehmer, um gemeinsam an einer Projektaufgabe zu arbeiten. Selbstverständlich ist es möglich, Bildschirm sowie Tastatur und Maus flexibel zwischen den Teilnehmern der Online Konferenz und ihren Computern umzuschalten. Damit können Tätigkeiten wie Leitung oder Moderation zwischen den Teilnehmern abwechselnd stattfinden.
Diese Meetings können nicht nur, despektierlich formuliert, als Telefonkonferenz mit gemeinsamem Blick auf einen Computer ausgelegt sein, sondern auch als Videokonferenzen ausgerichtet werden, damit die Teilnehmer sich gegenseitig während der Sitzung sehen und hören können. Dies setzt gerade bei virtuellen Teams ein gemeinsames Zeitfenster zur Teilnahme voraus – bei der Arbeit in verschiedenen Zeitzonen ein spannender Aspekt.
Aktuelle Tools bieten ergänzend eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Steuerung und Ausprägung der Zusammenarbeit. Es gibt Module für Online Trainings, die Lehrer-Schüler-Funktionen, wie Meldung per Handzeichen und Worterteilung, bieten. Weiterhin gibt es Bausteine für Brainstormings, Abstimmungen, Online Tests. Ferner kann es den Teilnehmern ermöglicht werden, anonym der Konferenz beizutreten oder anonym zu diskutieren.
Webkonferenzsysteme bieten meist auch Protokollfunktionen oder das Aufzeichnen von Online Konferenzen, um die Besprechungsergebnisse zu dokumentieren, nachzubereiten und weiterzuverwenden.
Smart Collaboration
Werkzeuge der zweiten Generation hatten zur Aufgabe, technisch und organisatorisch die Zusammenarbeit in örtlich getrennten oder zeitlich asynchron arbeitenden virtuellen Teams durch Kontextinformationen und Echtzeitkommunikation vernetzt zu unterstützen. Der Kern der Unterstützung liegt bei den meisten Konzepten im Bereich der Technik und stößt schnell an Grenzen. Um den sozio-kulturellen Aspekt stärker zu fördern, umfassen Tools der dritten Generation den Einsatz von Social Software im Kontext eines Unternehmens mit dem Ziel, Projektarbeit virtueller Teams zum Erfolg zu führen.
Damit wird klar deutlich, dass diese Art von Zusammenarbeit virtueller Teams kein rein technisches Vorgehen darstellt, vielmehr ermöglichen diese Tools eine transparente und interaktive Beteiligung an Arbeitsprozessen und Workflows und steigern die Effizienz der Organisation von virtuellen Projektteams.
Ein Wiki ist ein Hypertextsystem für Webseiten, deren Inhalte nicht nur gelesen, sondern auch online geändert werden können. Viele Teams nutzen Wikis um Informationen und Wissen im Rahmen von Wissensmanagement zu sammeln und zu verteilen. Diese Artikel können vernetzt oder mit ergänzenden Informationen verknüpft sowie kommentiert werden. Gerade die Kommentarfunktion löst häufig eine Diskussion über den Beitrag aus, die die Qualität des Inhalts deutlich steigert.
Damit verändert sich natürlich auch die Art und Weise, wie Projektergebnisse erzeugt und darüber kommuniziert wird. Der Umgang damit ist kulturell höchst unterschiedlich und damit eine Herausforderung für virtuelle Teams.
Daher sind für Wikis Regeln und Kontrollmechanismen notwendig. Wird diese Art der Zusammenarbeit jedoch aktiv gelebt, werden hochwertige Inhalte kollaborativ durch die Projektmitarbeiter im Rahmen einer virtuellen Zusammenarbeit über Zeit-, Raum- und Organisationsgrenzen hinaus zuverlässig erstellt.
Wikis können um Konzepte des Wissensmanagements ergänzt werden. Ein interessanter Ansatz dabei ist das Tagging. Dabei werden die Informationen eines Artikels mit beschreibenden Metainformationen durch die Teammitglieder versehen. Diese Form der Verschlagwortung dient dazu, Daten zu organisieren und Informationen zu gewichten.
Chatsysteme sind elektronische Unterhaltungssysteme und bieten eine elektronische Kommunikation in Echtzeit über das Netzwerk an. Die ersten Chatsysteme boten den Service als CB-Funk-ähnlichen Dienst an. Damit wird die wichtigste Funktion benannt: Einer spricht und viele können zuhören.
Somit eigenen sich Chatsysteme beispielsweise bestens dafür, ein verteiltes Team bei einem Softwarerollout zu unterstützen. Jeder hat die Möglichkeit über seine Arbeitsschritte zu informieren, zu fragen und Abhängigkeiten zu klären. Mitleser sind so stet informiert und können auf Fehler aufmerksam machen.
Damit wird deutlich, dass Chatsysteme eine Form der synchronen Kommunikation bieten, bei der alle Teilnehmer gleichzeitig verfügbar sein und am Gespräch teilnehmen müssen. Vorteilhaft ist, dass die Systeme heute über das reine Übermitteln von Textnachrichten hinaus weitere Funktionalitäten bieten wie das Erstellen von Gesprächsprotokollen, das Übermitteln von Dateien und Hyperlinks oder sogar das Teilen des Bildschirms und Telefonfunktionen.
Grundsätzlich kann der Einsatz der vorgestellten Werkzeuge einzeln oder in Kombination sinnvoll sein. Es ist jedoch auch zu beachten, dass sich mit jedem zusätzlichen Tool die Anzahl der Eingangskanäle der Mitarbeiter erhöht und damit ab einem gewissen Grad die Produktivität eher gesenkt als erhöht wird. Ich weise darauf hin, dass der wohldosierte Einsatz der „Bitte-nicht-stören-Funktion“ sehr wichtig und unbedingt zu respektieren ist.
Es gibt eine Vielzahl von kommerziellen und Open Source Produkten. Ich bin auf die derzeit produktiv in Unternehmen eingesetzte Werkzeuge eingegangen. Diese Ausführung stellt Funktionsgruppen und Systeme dar, mit denen ich ihm Rahmen meiner Projektarbeit für Konzerne und Unternehmen zu tun hatte. Damit spiegelt die Betrachtung die gegenwärtig gelebte Toolunterstützung für die Arbeit von virtuellen Teams in Unternehmen wider.
Für Projektteams, die weniger strengen Datenschutzanforderungen als Unternehmen unterliegen, gibt es eine Vielzahl spezialisierter Tools in der Cloud, die ganz gezielt einzelne Anwendungsfälle abdecken. Diese Anwendungen sind nicht Bestandteil dieser Betrachtung.
Ich stelle fest, dass kaum eine Entwicklung die Zusammenarbeit in Unternehmen in den letzten 25 Jahren so umgekrempelt hat, wie die Tools für eine zeitgemäße Zusammenarbeit.
Diese Werkzeuge sparen, richtig eingesetzt, Zeit und Kosten und unterstützen die Projektarbeit virtueller Teams genauso wie das Tagesgeschäft vor Ort. Ein konsequenter, durchdachter und unternehmensweiter Einsatz dieser Tools kann Prozesse und Abläufe in großem Maße optimieren und unabhängig von Ort und Zeit machen.
Funktionsumfang, Stabilität und Performance sind inzwischen ausgereift. Dies liegt unter anderem daran, dass große Softwareschmieden ihre bestehenden Softwarepakte um die beschriebenen Funktionskomponenten erweitert haben.
Neue Formen der Arbeitsorganisation und Ihre Werkzeuge haben Einzug in die Unternehmen gefunden. Inzwischen haben selbst die konservativeren Branchen nachgezogen, denn die Vorteile sind mittlerweile klar ersichtlich.
Um aber aus dieser innovativen Bewegung einen anhaltenden Trend zu machen sind noch einige Veränderungen in den Unternehmen erforderlich. Es muss in Anwendung dieser neuen Strukturen und Anwendungen eine Veränderung und Erweiterung der Kompetenzen der Mitarbeiter im Arbeitskontext erfolgen. Begleitend muss ein unternehmenskultureller Wandel einhergehen, der motivierend unterstützt.
Vielleicht geben die derzeit stark forcierten Digitalisierungsinitiativen ja dazu die richtigen und nachhaltigen Impulse.
1. Ohne IT läuft in virtuellen Teams nichts. Welche Kompetenzen müssen die Mitarbeiter mitbringen?
Die Mitarbeiter müssen sehr erfahren in ihrem Aufgabengebiet sein, damit die Kernaufgabe nicht zum Problemfeld wird. Denn die unbedingt erforderliche Medienkompetenz ist eine große Herausforderung für virtuelle Teams. Das heißt, nicht nur die routinierte Bedienung und Nutzung der zur Verfügung gestellten Werkzeuge muss gegeben sein, sondern besonders die Fähigkeit die Tools zielführend zu selektieren und einsetzen zu können. Mediengestützte Kommunikation besitzt eine eigene Logik und kann daraus auch eine ungewollte Eigendynamik entwickeln.
2. Für welche Projekte eignet sich virtuelles Arbeiten?
Grundsätzlich ist virtuelles Arbeiten für alle Bereiche des Teamworks von Menschen geeignet. Es haben sich jedoch besondere Anwendungsfelder herauskristallisiert, in denen ein Einsatz von virtuellen Teams als vorteilhaft betrachtet wird. Dies sind beispielsweise Dienstleistungen innerhalb der Informationstechnologie- und Telekommunikationsbranche. Zu beachten ist hierbei, dass die neuen Formen der Zusammenarbeit meist auf alte Strukturen aufgesetzt wird, aber vorab dringend ein organisatorischer und unternehmenskultureller Wandel stattfinden muss.
3. Wo stoßen virtuelle Teams an ihre Grenzen?
Virtuelle Teams müssen sich deutlich anders organisieren und natürlich differenzierter geführt werden als copräsente Teams, die sich zur gleichen Zeit am gleichen Standort befinden. Größte Herausforderung ist, dass der direkte persönliche Kontakt meist nicht oder nur eingeschränkt möglich ist und damit die notwendige menschliche Ebene zum Aufbau von Vertrauen und gemeinsamem Zielverständnis nur sehr schwer entstehen kann. Dazu kommt, dass eine Zusammenarbeit über Zeitgrenzen hinweg die Fenster, in denen Teammitglieder zeitgleich zur Verfügung stehen, stark einengt.
Weiterhin ist es häufig hinderlich und Missverständnisse fördernd, als Projektsprache in einer Fremdsprache zu kommunizieren. Zusätzlich erschweren kulturellen Unterschiede, sowohl hinsichtlich gesellschaftlicher als auch unternehmenskultureller Art, die Zusammenarbeit. Dieses Umfeld wird dadurch ergänzt, dass die vorwiegend medienvermittelte Kommunikation regelmäßig Geschicklichkeit im Umgang mit den jeweiligen Medien sowie ausgeprägte Kommunikationskompetenzen erfordert.
Erst, wenn die organisatorische und prozessuale Aufstellung des virtuellen Teams sauber implementiert ist, kann durch den Einsatz geeigneter Werkzeuge die Zusammenarbeit unterstützt und vereinfacht werden. Ich möchte deutlich machen, dass der weitverbreitete Glaube, ein Tool zur Verfügung zu stellen und alles wird gut, keine Lösung ist. Erfolgreiche Projekte machen Menschen, keine Werkzeuge.
4. Kollegen, die sich nie treffen, bauen nur zögerlich Vertrauen untereinander auf. Kann die Technik auch hier helfen?
Nein, deswegen ist es aus meiner Sicht unabdingbar, dass sich jedes frisch zusammengestellte Projektteam zur Projektauftaktveranstaltung persönlich trifft. In diesem Kickoff soll das Projektziel klar transportiert und ein gemeinsames Verständnis hergestellt werden. Schwerpunktmäßig aber soll die Gelegenheit genutzt werden, dass sich die Menschen persönlich kennen und verstehen lernen, um anschließend wirkungsvoll miteinander arbeiten zu können. Um dies nachhaltig zu erreichen, muss der persönliche Kontakt immer wieder aufgefrischt werden.
5. Welche Sicherheitsrisiken müssen virtuelle Teams beachten?
Bei der Nutzung der Werkzeuge als Online Dienste aus der Cloud können Sicherheitsrisiken entstehen. Denn dabei werden die Daten auf Servern außerhalb des Unternehmensnetzes abgelegt und können dort theoretisch unerlaubt genutzt werden. Man muss also darauf vertrauen, dass der Server vom Dienstleister sicher betrieben wird und die datenschutzrelevanten Bestimmungen eingehalten werden. Dies ist bei Anbietern im Ausland nicht immer nachvollziehbar. Weiterhin wurden in letzter Zeit verstärkt Sicherheitslücken in den Systemen von Online-Diensten aufgedeckt. Wer an sensiblen oder vertraulichen Dokumenten arbeitet, sollte daher genau abwägen, was er tut.
Haben Sie Fragen, Anmerkungen oder Wünsche? Bitte sprechen Sie mich einfach an oder schreiben Sie mir ein Mail!
12.01.2014
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